对张宣淞同样的操作显然不行——张宣淞的控制欲更强。
因此齐政先声夺人:“张总,我跟潘总聊过,永惠超市如果想更快更顺利地扩张到全国,其实最好是推动业务组织的变革。”
张宣淞眉峰一动,将口中想要婉拒的话咽下,决定先听听齐政的意见。
WTO规则生效后,跨国零售巨头在国内加快向中西部和二三线城市扩张,家乐福与沃尔玛每年都以两位数的速度增设新门店。
本土零售企业也在拼速度,跑马圈地。张宣淞是看在眼里,急在心里。此番顺势引入战略投资者,也是为了增强扩张的资本。
嘉谷本身的经营范围已经扩张到外省,不妨听听其成功之言。
齐政淡淡一笑,道:“嘉谷集团内部对零售终端做过调查,因为国内疆域辽阔,经济环境、人文环境等方面存在较大的差异化,商超针对各个区域城市的门店规模、营销等做出差异化的适配,更能满足存在需求差异的各地消费者。”
“比如在东北地区,由于气候原因,消费者多习惯一站式购齐,所以商超在东北的门店经营面积普遍较大,且品类布局清晰。”
“而在北上广深等地,零售业较为发达,消费者对于消费的体验和品质要求很高,为适应消费分层,商超在规模、品类、设计、营销策略等方面要做适应性的差异化调整。”
“另外,根据不同的商圈和消费群体,也适合开不同模式的店面,譬如瞄准家庭主妇和中老年的全品类标准店,或瞄准年轻消费群体的生鲜小型店……”
齐政撇了听得入神的张宣淞一眼,继续说道:“面对着这样复杂的形势,‘放权’才是永惠超市扩张的最佳选择。”
张宣淞一怔,抬眼对上齐政意味深长的目光。
张宣淞镇定自若地收回视线。
齐政不以为意,继续道:“对于生鲜超市来说,‘大区合伙人制度’的运营架构无疑具有相当的优越性。”
大区合伙人制度就是由其总部战略管控、大区分权管理,形成了强区域、弱总部的经营模式,让更多管理职能权限下沉到大区。因此各大区根据不同的经营特点精细化匹配管理模式,使得大区合伙人对经营风险共担、利润共享。
直营模式扩张的生鲜品牌,本土化能力不足往往是其面临的最大的也最难以克服的风险。
反观大区合伙人制度,不但能够充分调动积极性,发挥生鲜行业“灵活性”、“及时性”、“快速性”的优势,还能及时进行策略调整,有效进行风险规避。
“在我看来,永惠超市只需要限定从供货到运营的标准化环节即可,其他的营销、商品采购等等,地区合伙人都可以自由操刀,如此最大化实现地区生鲜市场供需匹配效率,不仅能够保留品牌效应,还能提高消费者
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